“歡迎媒體給我們做負(fù)面報(bào)道。

如果做衣服，肯定與凡客直接成為對(duì)手。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務(wù)方向突圍呢?這個(gè)還沒有定論，我還在思考。

在樂淘的示范作用下，國(guó)內(nèi)很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號(hào)稱國(guó)內(nèi)最大。畢勝的規(guī)劃中，五個(gè)品牌誰能從市場(chǎng)殺出，資源就向誰傾斜后來在一次行業(yè)論壇上，張?zhí)m還以十分強(qiáng)硬的口吻和幾名投資人說：我有錢，干嗎要基金投資啊?我不用錢，為什么要上市?但2008年金融危機(jī)徹底改變了張?zhí)m的想法。

2、定位錯(cuò)誤，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型剛開始時(shí)，俏江南的定位還是比較準(zhǔn)的，雖然走的是高檔餐飲，但還是以大眾消費(fèi)為核心，很快就成為了家喻戶曉的知名企業(yè)。1992年，張?zhí)m租下了北京東四大街一間102平方米的糧店，開起了“阿蘭酒店”，為了能讓酒店更具特色，她一個(gè)人跑到四川郫縣，帶了一幫當(dāng)?shù)氐闹窆ど仙娇持褡?，用火車?3米長(zhǎng)碗口粗的竹子運(yùn)到了北京。

寫在最后在商言商，回顧張?zhí)m24年的創(chuàng)業(yè)之路，她的膽識(shí)和毅力都是無可挑剔的，而且她也為業(yè)界打造了一個(gè)非常好的營(yíng)銷案例。

無論當(dāng)年是否上市，俏江南都逃不過沒落的命運(yùn)。“我們管供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的總監(jiān)，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。

”這個(gè)結(jié)論讓畢勝和團(tuán)隊(duì)很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵(lì)畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，只要你這個(gè)團(tuán)隊(duì)在，不管做什么，如果你們有想法，繼續(xù)投你，看好你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)。電子商務(wù)的叫做銷售倉(cāng)，拿來等著賣貨，不是走過場(chǎng);第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個(gè)訂單的電話成本是1%;第五是機(jī)房、服務(wù)器的成本占到了5%;第六是人員費(fèi)用成本占到了10%;第七是購(gòu)買流量成本(花錢購(gòu)買廣告，吸引點(diǎn)擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續(xù)費(fèi)2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費(fèi)用。

同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應(yīng)商林琛加盟樂淘，擔(dān)任供應(yīng)鏈副總裁，進(jìn)一步強(qiáng)化了樂淘供應(yīng)鏈體系。鞋類電商的標(biāo)準(zhǔn)化很高，物流標(biāo)準(zhǔn)，拍照標(biāo)準(zhǔn)(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這么復(fù)雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那么多的環(huán)節(jié)(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉(cāng)儲(chǔ)也會(huì)相對(duì)輕松，可流水化作業(yè)。